Le Lean Manufacturing compatible avec l’amélioration continue ?

Le 30 octobre 2014, la très sérieuse revue L’Usine Nouvelle publiait, sur son site internet, l’article suivant :

« Dérives du Lean : Pourquoi la méthode s’est écartée des principes originaux.

Suite à l’échec de plusieurs projets ces dernières années, industriels et syndicats professionnels portent un regard circonspect sur le lean management….. ».  * 

En effet, force est de constater que beaucoup de projets d’amélioration continue, tels que le « Lean Manufacturing » n’ont pas atteint leurs termes ou ont produit un résultat loin des niveaux escomptés.

Pourquoi ?

Souvent dans ces cas-là, lors de la phase de justification des performances insatisfaisantes, pléthore de bonnes raisons sont avancées pour expliquer qu’il était impossible de faire mieux. Sans doute, celles-ci sont-elles, pour la plupart, défendables tout au moins en apparence. Car si on analyse plus en profondeur, les véritables causes ne sont peut-être pas celles-là. Elles seraient plutôt les suivantes :

1. Le « copier / coller » ennemi du Lean Manufacturing :
   

   Encouragées et conseillées par une multitude d’organismes de conseil ou de formation, de nombreuses entreprises cherchent à plaquer directement l’organisation « Lean » des entreprises nippones. Malheureusement, le résultat n’est pas assuré, loin de là !
   
   Ces entreprises japonaises ont mis plus de vingt ans pour arriver graduellement à ce niveau de performance. Elles ont utilisé des méthodologies et déployé progressivement d’énormes efforts en amont pour inventer un mode de fonctionnement qui leur permet aujourd’hui de produire en mode « Lean » (c.a.d sans gaspillage). Il s’agit là de la célèbre approche « pas à pas ». Elles ont, petit à petit, cherché, essayé, expérimenté pour ne retenir que les méthodes qui donnaient un résultat «mesuré», « chiffré » et surtout concret et efficace. Le principal critère de sélection étant l’effectivité du résultat, même s’il est contraire aux idées reçues. (Exit les théories et solutions qui  tiennent de l’abstrait ou de l’imagination, pour lesquelles il n’est même pas besoin de mesurer les résultats tant ils sont évidents et indiscutables, et finalement sont complètement déconnectés de la réalité).
   
   Alors, essayer de « copier/coller » risque de ne pas apporter les améliorations attendues, voire même, dans certains cas générer un effet contre-productif tant les changements sont brutaux, voire inappropriés.
   Il est plutôt souhaitable d’adopter une approche progressive, itérative, et ciblée en lien étroit avec la stratégie de l’entreprise. Dans ce cas, seulement quelques semaines seront nécessaires pour commencer à voir apparaître des résultats tangibles. Le Lean Manufacturing n’est ni un outil, ni une méthode. C’est une façon de penser, une  philosophie qui implique l’ensemble du personnel de l’entreprise. Ceci signifie que le management humain occupe une place très importante dans cette approche.

2. La perception du Lean Manufacturing :

   L’observation et l’interprétation faite au niveau du M.I.T. (Massachusetts Institute of Technology) à propos du modèle japonais semble partielle. Il n’est stipulé que la partie visible de l’iceberg : la vision d’un Taux de Rendement Synthétique impressionnant avec des lignes de production exemptes des « gaspillages » traditionnels que sont les stocks, la surproduction, les transports, la sur-qualité, les attentes, les mouvements et la non-qualité. Mais, mention n’est pas faite des différents facteurs non-visibles qui conditionnent un fonctionnement optimum. En effet, comment fonctionner en mode « Lean Manufacturing » si certaines pièces produites sont défectueuses, si la matière première présente des défauts, si les approvisionnements sont défaillants, si les équipements tombent en panne inopinément et de manière récurrente, si les réglages machine sont complexes et uncertains, si le processus de fabrication n’est pas maîtrisé et qu’il faut le corriger régulièrement, si l’opérateur n’a pas la formation adéquate ou n’a pas reçu les informations nécessaires, si les moyens ou méthodes de mesures ne sont pas adaptés …..si…et si…. ?.Ce système requiert donc certaines conditions en amont pour obtenir un résultat satisfaisant. En d’autres termes, il faut s’attaquer à ces dysfonctionnements pour pouvoir espérer un fonctionnement en mode « Lean ». Ainsi, ne considérer que la partie visible du système « lean » peut engendrer plus de problèmes dans certains cas et amener à un retour en arrière.

    

3. Le changement de culture lié au Lean Manufacturing :
   

   Comme le décrit le Pr Lorino dans l’article de l’Usine Nouvelle, pour fonctionner en mode « Lean » il est nécessaire de se ménager « des matelas de sécurité ». A savoir des temps disponibles dédiés à la maintenance, à la formation, à l’amélioration continue, au suivi du niveau de qualité de la production et des processus, au rattrapage où à surcharge de production…..
   C’est peut être un peu l’histoire « du lièvre et la tortue ». Culturellement nous avons plutôt une propension à fonctionner en mode « chargé au maximum », compter sur le système « D » en cas de problème, et ne regarder le résultat qu’a postériori. Avec à l’esprit, l’idée que fortes cadences et temps d’opération minimum sont forcément synonyme de productivité élevée. Serait-ce un reste de la pure époque «Taylorienne » ? C’est alors compter sans les aléas (pannes machines, absences opérateurs, non-conformités en production, défauts matières premières, ruptures d’approvisionnement, erreur de saisie ou programmation informatique…) et autres situations imprévues (car non anticipées) dont la récurrence est finalement bien plus coûteuse que la mise en place de « matelas de sécurité » et d’anticipation. Ainsi, il est fortement souhaitable de reconsidérer certaines habitudes, idées reçues ou évidences. Et plutôt se baser sur analyses, essais, investigations, vérifications, résultats et indicateurs pour bien appréhender la philosophie « Lean Manufacturing» et la développer de manière adéquate.

   CONCLUSION :

   Bien heureusement, implanter aujourd’hui une organisation  « Lean » ne nécessite pas une vingtaine d’années et ne requiert pas un changement de culture immédiat. Après expérience, Il est possible de réduire considérablement ce délai et de procéder à un changement des habitudes avec de réelles chances de réussite. Il est souhaitable d’opérer de manière progressive et bien ciblée, utiliser à bon escient les méthodologies et outils  adéquats (Voir méthodes de résolutions de problèmes, Outils de la Qualité, Maitrise de la qualité des processus, ……) et agir sur les principaux leviers décrits dans la figure ci-dessous. Ainsi, les résultats apparaitront graduellement de manière satisfaisante et resteront bien acquis. Une fois la démarche lancée, le reste suivra !

 

*Lire l’article de l’Usine Nouvelle dans son intégralité

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