Comment la qualité opérationnelle contribue-t-elle à l’amélioration continue ?

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Dans la course sans fin à la compétitivité, les entreprises sont légitimement à la recherche de solutions nouvelles afin de réduire drastiquement leurs coûts de production ou de fonctionnement. Qui n’a pas eu régulièrement des demandes de diminution de ses prix de vente de la part de ses clients?

Dans un contexte économiquement difficile, l’entreprise d’aujourd’hui, a l’obligation d’imaginer, développer, créer de nouvelles pratiques afin de proposer des produits personnalisés, de bonne qualité, et à prix toujours plus compétitifs. On parle alors d’Amélioration Continue.

Ainsi, Il devient indispensable de repenser les organisations traditionnelles, en choisissant parmi différentes stratégies :

La qualité opérationnelle s’inscrit dans l’esprit « Amélioration continue » et est une voie d’amélioration encore prometteuse.  C’est aussi une des composantes fortes du cheminement vers l’Excellence Opérationnelle récompensée par le « Shingo prize ». Dans cette démarche, il est expressément recommandé de :

            «Assurer la qualité à la source»,

            «Se concentrer sur le processus»

Les effets d’une non-qualité produite

Il faut être conscient que les coûts et délais de production et, plus globalement, la performance de l’entreprise dépendent insidieusement du niveau de Qualité opérationnelle atteint. 

Attention ! : Qualité opérationnelle ne signifie pas ajouts pléthoriques d’inspections ou de vérifications supplémentaires dans la réalisation des processus pour éliminer les produits défectueux. Elle ne consiste pas non-plus  à constituer d’innombrables dossiers de justification d’écarts à la définition pour convaincre le client que le produit est tout de même acceptable. Car ceci ne génère que de la non-valeur ajoutée donc une moindre compétitivité et in fine pénalise l’entreprise.

A contrario, il s’agit de mettre en œuvre une série d’outils et de méthodologies dans le but d’éradiquer les causes des dysfonctionnements, et ainsi ne pas produire de non-conformités, donc de non-valeur ajoutée. Il est même souhaitable d’en assurer le suivi à l’aide d’un indicateur pertinent !

Ce n’est pas la qualité, mais la non-qualité qui coute cher ! Son coût étant souvent complexe à évaluer, il est généralement très sous-estimé et faiblement pris en compte, car peu visible et incertain. Il serait, selon le « Juran Institute* », évalué entre 15 et 30% du chiffre d’affaires en moyenne.

Notre organisation du travail ne souffrirait-elle pas de cette non-qualité des processus ? Arrêts fréquents et prolongés de ligne de fabrication, changements de production inopinés, ruptures d’approvisionnements, modes opératoires modifiés en catastrophe, réparations, traitement des non-conformités, erreurs de livraisons, retards ou défauts de facturations, erreur sur fiches de paies, ventes manquées… n’en sont-ils pas souvent l’illustration ?

Comment se positionne la qualité opérationnelle par rapport à la Norme ISO9001 ?

Au risque de choquer peut-être, le management de la Qualité Totale, se scinde alors en deux parties :

-1) La Qualité système (ou normative)  :

Elle est confinée au management du système qualité. Aujourd’hui bien maitrisée grâce à la norme ISO9001, elle n’assure malheureusement pas à elle seule, la garantie d’une production sans défaut ou d’un service sans erreur.

-2) La Qualité opérationnelle : dont la maitrise de la qualité des processus est le véritable et principal moteur, est destinée à prendre et garder le contrôle des procédés pour ne pas générer des erreurs ou des non-conformités. C’est avant tout, une activité de terrain. Son but final est le « good at first » (bon du premier coup). Cela va tout à fait dans le sens de l’amélioration continue.

Pourquoi accorder une telle place à la Qualité opérationnelle ?

 Elle est une voix encore prometteuse pour éradiquer une grande partie de la non-valeur ajoutée**. C’est à dire, restaurer les profits en ces périodes de crise. Mais elle doit aussi être émulée par l’utilisation des méthodes de résolution de problèmes et des Outils de la Qualité. Ceux-ci peuvent, ensuite, être complétés par la mise en place du « QRQC » (Quick Response Quality Control). Ceci afin de former un ensemble cohérent et efficace vers l’excellence opérationnelle.

Comparativement aux méthodes ambitieuses telles que le 6 Sigma ou le Lean Manufacturing qui traitent de l’organisation et de la qualité de processus complexes, plus longues et plus difficiles à mettre en œuvre, les méthodes de résolution de problèmes permettent de s’attaquer à des problèmes concrets, relatifs à des processus simples. Ceci, dans un délai court à un coût tout à fait raisonnable.

C’est une bonne opportunité pour des managers priés d’obtenir toujours plus de performances tangibles à très court terme. Aussi, les contrôles, les réparations, la gestion des non-conformités et produits non-conformes s’en trouveront largement allégés.

Enfin, mise en exergue par un suivi journalier composé de quelques indicateurs simples et pertinents, la direction appréciera certainement de visualiser en temps réel son niveau de qualité interne. Ce sera plus efficace que de l’apprendre à postériori, ou même parfois par le retour de ses clients.

CONCLUSION

La « qualité opérationnelle » est véritablement un complément au management du système qualité décrit dans la norme ISO9001. Elle consiste, à l’aide d’une approche et d’outils bien structurés, à travailler sur les processus de fabrication ou transactionnels afin d’en éliminer les aléas. Réduisant significativement la part de non-valeur ajoutée** sur le produit final, elle s’adresse aux activités de production ou de services.

L’expérience a montré qu’elle se construit progressivement, méthodiquement et patiemment mais qu’elle ne se décrète pas ! Au risque de résultats mitigés voire inexistants !

Consulter aussi : Qualité normative vs opérationnelle selon C Homann

 

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* Juran Institute : Organisme de conseil et de formation très célèbre aux USA, créé par le Dr Juran.

** Non-valeur ajoutée : coûts supplémentaires qui n’apportent pas un plus au produit ou au service, mais qui sont intégrés dans le prix payé par le client.

Voir : La maitrise de la qualité des processus     Voir : Les méthodes de résolution de problèmes 

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